|
|
“全國没有难做的買卖”，十多年前，當马云在建立阿里巴巴的時辰如是说。今天，電子商務已成為咱们的一种糊口方法，不管是身居闹市，仍是地处偏僻，只要上彀動動鼠标，咱们便能感觉到電子商務的便捷、敏捷與奇异。互联網，正在构建起一個新的贸易時空。電子商務，正在開启一個新的贸易期間。
電子商務正在扭轉中國，而中國的電子商務正在以其怪异的购物體验、摧古拉朽的伟力，猖獗地从传统零售業中争取用户。對付传统渠道商、零售商来讲，這是一個“最坏”的期間，由于人类持续几千年的贸易举動正在產生着史无前例的扭轉，他们的将来保存空間正不竭被紧缩；而對付制造商、品牌商来讲，這又是一個“最佳”的期間，由于電子商務的本色是收集直销或分销渠道的扁平化，他们所出產的商品正以一种路径更加直接、本钱更加低廉、速率更加快捷的方法达到消费者或用户手中。
曩昔十多年来，互联網及利用软件技能的飞速成长與日趋成熟，使得贸易勾當的三要素“信息流（定单Order）、資金流（付出Payment）、什物流（交付Delivery），中的前二者已变得史无前例地轻易與简略，从這個角度来看，马云當初的假想很大水平上可以说已实現，而比拟之下，惟有脱胎于上世纪中叶的传统“邮购”方法的“電商物流”，正日趋成為電商成长的最大瓶颈與困难。
“電商的难點是物流，物流是電商的焦點竞争力，是决议電商存亡生死的關头”，這句话彷佛已成為本日電贸易界的遍及共鸣，電商的物流之争是继電商代價大战以后的又一個更加艰难、更加持久的主疆場。當亚马逊在全世界结构物流中間，要将商品存儲离消费者更近；當京东自建物流，结构天下，将触角延长至3、四線都會；當马云颁布發表菜鸟收集，投入高达千亿元之巨，誓言天下任何一個处所網购，24小時任務必达、送貨抵家的時辰，所有已展開電商贩卖或伎痒、正想参加的泛博品牌商、制造商们，甚至各类各样的所谓“自营電商、垂直電商、平台電商们”，均可能不由要悄悄问本身“電商物流，我该若何应答？”
陪伴着曩昔若干年中國B2C電商飞速成长的因此“四通一达”為代表的“快遞業”的蛮横發展與快速普及，一样是在短短十多年間，由一群浙江桐庐帮农夫兄弟所創始的“快遞奇迹”，就走過了西方發财國度近百年的成长进程，并起头遍及而深入地影响着咱们的平常糊口。但是，當他们在收成乐成喜悦的同時，却也在背负着各类抵牾的重压、各类有理没理的驳诘與责怪。
据统计，有關消费者網购的所有投诉傍边，跨越70%是與物流有關，包裹的破损、丢失，送达的延迟與辦事立場欠安，是投诉的重要内容。物流已成為消费者網购體验的最大停滞，也是令一众電商们头疼不已，却苦于找不到有用解决法子的老浩劫问题。
据此，有人便想固然地认為：中國快遞行業的辦理本質差、总體成长程度低下，與外洋快遞業巨擘UPS、Fedex比拟差距庞大；中國電子商務增速迅猛，而中國的快遞行業已紧张滞后，没法跟上電子商務成长的步调，是致使電商物流问题的缘由地點。
對付以上说法，笔者极不认同，相反，基于本人對物风行業的履历與钻研，得出的结論是：本日電商物流的關键地點，重要并不是是“四通一达”们做得不敷好，而是脱胎于传统“邮购”方法的電商物流模式自己就是有问题的，从经济纪律角度来看是分歧理的。而快遞行業自己的特定属性决议了其如今、未来都不成能是解决電商物流问题的“钥匙”，解决電商物流问题的關头不在快遞公司，而在于“電商们”本身，在于電商们本身若何提高對快遞、對物流、對供给链辦理的理解與认知程度，并终极寻觅出一套合适本身的電商物流解决方案。
之以是得出以上结論，是由于传统的商品“多层渠道分销”模式與電商“網上直销”模式比拟，固然在信息流（定单获得）、資金流（付出结算）方面处于劣势，但在“物畅通路”方面却更具备某种自然的公道性。在传统的贸易模式之下，商品因此必定“批量”的“倉到倉”情势从企業到分销商再到零售商，什物在空間與地區上的逐级轉移，先于消费者的采辦举動；而在電子商務的模式之下，商品却凡是因此“单件”的情势，借助“快遞”从企業（卖家）颠末多個环节的“集散分派”才终极到到达消费者（買家）手中，什物在空間與地區上的轉移，后于消费者的采辦举動。
两种商品“物畅通路”模式相比力，前者是“化零為整、批量走貨、倉到倉、以空間换時候”，后者是“化整為零、单件走貨、倉到小我、以時候换空間”，稍有物风行業履历者城市大白“单票貨量的巨细對付承運营業現实操作本钱與效力的决议性影响”，前者在均匀承運本钱低落、辦事質量节制方面均會大大地优于后者。
别的，即便不斟酌长間隔的单件包裹长途快遞所固有的“本钱高、時效慢”问题，快遞行業“多环节集散分派”的功课模式本身，對付快遞进程中因蛮横分拣而致使的商品毁坏、包裹破损、乃至被偷被盗等等问题也是防不堪隆乳,防。這個问题并不是简略夸大一句“快遞公司增强内部辦理與监控”就可以等闲获得解决的。事理很简略：買家签收包裹時所發明的问题，终极送貨的快遞員极可能是无辜的。而要向后追溯功课进程，从已颠末的十多個极可能分属分歧公司、分歧地區、分歧长处主體的收發、分拣功课环节、岗亭、职員中找出闯祸责任者，其本钱與價格常常又是快遞公司的不克不及经受之重。
有關當今電商物流模式（不少人将之称為“淘宝模式”）所存在的问题，腾讯電商CEO吴宵光在其两年前的一次内部發言中也曾如是说：“物流系统说难也难，说简略也简略，逻辑是很清晰的，就是商品若何集中，集中今后@若%489f6%何對收%19w3G%集@举行運筹优化，晋升體验低落本钱的问题。原有淘宝模式，从物流角度来看是无效的：卖家辛辛劳苦从北京进一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，卖家又辛辛劳苦讓‘四通一达’發還去。将来電商信息化的抱负是尽可能讓貨美國黑金,不動，就近發给用户，讓信息化晋升全部供给链的效力。物流是電商的焦點竞争力，将来谁没有物流能力，谁就不要做電子商務。若是一個電商的物流能力只是靠‘四通一达’，就是這個行業里程度最低的電商平台。”
是以，不管是从本钱、時效仍是辦事質量节制等角度斟酌，抱负的電商物流模式都应當是“卖家商品的散布式倉儲（离買家近来）+同城或當地配送（削减遞送环节）。而要真正可以或许在天下范畴内（30個省城都會、300個地级都會、3000個县市）有用施行商品的散布式倉儲（斟酌商品散布、庫存节制等等一系列繁杂问题），磨练的明显不是快遞公司“四通一达”们的能力，而是“卖家”對付本身供给链结构的经营、把握與辦理能力。
不少人都认為京东的乐成是源于所谓“自建物流”，刘强东也在分歧場所频频為其数万人的快遞員步队做鼓吹，说他们待遇若何比四通一达的快遞員高、若何敬業、若何辦事立場好，買家對京东的物流配送若何得意等等。言下之意，彷佛京东本日能得到買家承认而得到的乐成，重要就是由于京东没有象淘宝平台或其它自营電商那样，广泛利用辦事質量备受非难的“四通一达”的快遞配送，以致于很多電商们也在思考要不要也象京东那样搞所谓“自建物流”，舆論也一度热中于争辩“電商究竟是自建物流好，仍是利用社會化物流好”。
笔者认為，有關“自建物流”的争辩实際上是個伪命题，若是听信刘强东公然鼓吹的那些工具就被他“忽悠”了。現实上，京东所获得乐成的本色與秘密其实不在于是不是“自建”自己，而是在于刘强东很早就灵敏地熟悉到了大师所广泛采纳的“邮购物流（或谓“淘宝贝流”）模式自己所存在的几近无解的困难，借助于雄厚本钱的强力鞭策，快人一步、人无我有，以久远来看也许未必公道，但短時間来看可以或许敏捷、有用的方法，不吝一切價格地英勇践行了商品的“散布式倉儲”這一關头要素，敏捷在天下各地的若干個重要都會同時实現了“讓商品离買家近来”的方针。
刘强东赌的就是：只要商品存儲得离買家足够近，甚么時效、辦事等问题通通城市自但是然地水到渠成，買家的购物體验就必定會比淘宝好，辅之以京东的代價上风，消费者没有来由不會趋附者众，而一旦构成買家购物體验的良性轮回，贩卖量上去了，前期巨额投入的危板橋借錢,害便會敏捷低落。刘强东乐成了，而更首要的是，京东借此敏捷奠基了其“自营電商第一”的江湖职位地方，高高筑起了行業壁垒，厥后者即使有心有样学样，面临互联網行業“只有第一，没有第二”的铁律，生怕也只能望而止步。
作為京东投資人的本日本钱徐新，曾回想刘强东當初刻意赌一把時的情景：當時公司也不是很大，5000万的贩卖，50個員工，拿了1000万美元投資就要大范围扩大，還要建倉儲物流。當時很亏钱，每建一個都會，要有車，养不少人。那時天天20多单，何時能不亏钱呢？要做到天天2000多单，从20单到2000单，有時要亏九個多月，有的都會要亏两年。當从一個都會扩大到30個都會時，亏钱不少，投資人很不睬解，但刘强东就很對峙，作為一個魁首，最關头就是洞察力，且能對峙去做，终极证实刘强东是對的。
而有關外界質疑京东物流本钱高、一向亏钱的问题，刘强东在本年初接管央视访谈時却是自有其说法：京东均匀每单的综合物流本钱比拟其它实在其实不高，虽然為了包管辦事質量，咱们利用本身的配送步队在结尾配送方面本钱相對于较高（总本钱占比京东是80%，第三方快遞是40%），但咱们在“干線運输”（倉到倉）方面相對付其它快遞公司（城到城）的本钱要低（京东占比仅20%，第三方快遞占比60%），以是结尾配送本钱高一點也并不是不克不及经受。對物风行業有履历的人能大白，刘的這一说法并不是在打诳语，這倒并不是是京东的干線運输本钱节制有多高超，而是两种分歧物流功课模式自己的特征决议了后者远较前者為高。
是以，可以這么认為：京东乐成的關头其实不是甚么所谓的“自建物流”，而是“散布式倉儲”這类实在说不上“全新”，但此前却少有人勇于周全测验考试的電商物流模式的乐成。也恰是由于基于@天%6mDM4%下大范%622T2%畴@以内的散布式倉儲，有了“商品离買家近来”這一物資根本，京东厥后才有了推出甚么“211 限時达”的可能，有了喊出“一日四送、极速达”的底气，从而吸引到了更多買家的眼球。關于這一點，刘强东本身也曾有過雷同的说法：“咱们為甚么不消顺丰？由于顺丰是纯配送公司，物流本钱想低落，配送不是最首要的环节，倉儲才是，就是你必定要把堆栈建得离客户近来。离客户越近，你配送的本钱就越低。顺丰夸大辦事好，夸大快，可是它解决不了本钱问题。”
至于说在倉儲物流以外京东自建的数万人的配送步队，将来對付京东究竟是祸是福，如今下结論生怕為時尚早，但可以必定的是，刘强东今朝也意想到了京东在职員辦理上所存在的某些困难：京东的辦理难度比此外互联網公司高，它是中國城乡二元對峙的缩影——总部及區域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用電脑，学历大專以上；4万多名倉儲、配送、客服等环节一線員工，初高中学历為主，日晒雨淋。他们的收入布局、接触的世界都分歧。
自2013年中，马云在深圳高调颁布發表“菜鸟收集”，结合多家金融機构和快遞公司，規劃将来用5到8年時候，打造一张可以支撑日均300亿零售额，能讓天下任何一個地域做到24小時内送貨必达的所谓“中國智能物流主干網”以来，坊間關于“菜鸟”五花八門的群情就此起披伏，从未消停過。
有不明就里、似懂非懂，仅仅由于被马云的伟大空想所冲動、所鼓動，而随着摇旗叫嚣的喝彩者；有故作高妙、自觉得是，對阿里的菜鸟收集接下来将會若何做，煞有介事作条分缕析的阐發者；也有自作多情、不辞辛劳，對阿里的菜鸟收集到底应當若何做，言之凿凿、献计献策的建言者。固然，更多的人也许是心中存疑，對菜鸟收集到底會是個甚么工具，感触茫然无绪與狐疑。
一片喧闹之声中，更令事变变得错综复杂的是，马云在多個場所几回再三夸大“菜鸟收集到底该若何做，我也不清晰”，“直到今天為止，智能物流網到底应當是甚么產物、将来标的目的怎样样、模式怎样样，還处于争辩不休的阶段。”乃至于在一年以后的2014年中，當沈國军卸下菜鸟收集CEO之职，接管凤凰财经的專访時依然對峙着一样的说法：“（菜鸟）没有贸易模式，没有红利模式，真是如许的，咱们也不晓得何時能赚钱”。而作為現实操盘手的菜鸟收集COO童文红，近来的一個说法例显得更加逗趣“你也能够说想清晰了，也能够说没想清晰”。
究竟是有无想清晰了呢？事变真的是如台面上所讲的那样吗？原形生怕并不是如概况上所讲的那样轻描淡写、那样简略。须知阿里自2010年底推出所谓“大物流计谋”以来，一向動作反复、花腔不竭，虽然不免被人诟病為“雷声大、雨點小”，但基于笔者對阿里曩昔几年在物流方面诸多实践的钻研與阐發，其物流计谋的施行实在仍是一以贯之的，并不是无迹可寻，所谓“菜鸟收集”某种水平上也能够说只是换了個“马甲”罢了。
原形极可能是（姑妄语之，姑妄听之）：阿里2010年制订的大物流计谋在详细的運营操作层面，曩昔几年来的实践其实不乐成，其既定的物流贸易模式既得不到浩繁卖家的踊跃承认（褫夺了自由选择权），也得不到物流互助火伴的全力支撑（不克不及带来本色性利好）。其既有的物流施行方案與體系運作平台既没法支撑马云弘大抱负與方针的实現，且将来成长也看不到有可能呈現冲破與起色的但愿；抱负很饱满，实際很骨感，阿里物流计谋在施行操作层面堕入了既不克不及抛却現有的工具，又不知该若何重新努力别辟門户的进退失据的為难地步。
早在4年前的2010年末，阿里巴巴团體首席计谋官、总顾问长曾鸣就曾暗示，阿里巴巴决议要打造一個開放、分享的物流系统生态圈，在這此中阿里物流重要就做两件事：一是做好物流宝（此即厥后菜鸟收集的所谓“天網”），二是扶植倉儲收集系统（此即厥后菜鸟收集的所谓“地網”）。
所谓“中國智能物流網”現实就是“天網+地網”。就“地網”而言，對付不差钱的“大土豪”阿里来讲底子不是问题，不管是拿地本身盖堆栈，仍是费钱租堆栈都手到擒来（据统计，中國各地浩繁物流園區的庫房空置率高达60%）；而真正致使“菜鸟”飞不起来的缘由是“天網”，是筹备承载马云物流无穷空想的一套IT信息化體系平台“物流宝”（有不晓得“物流宝”是啥的读者，建议到網上下载其相干資料读一读）。
“物流宝”平台自2010年推出以来，這几年利用结果已证实其难以知足“浩繁卖家（品牌商/制造商）、浩繁物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（逻辑）美白身體乳液,堆栈、海量（網上）定单”的多样性、繁杂性“营業買卖处置”場景的辦理必要，难以实現與浩繁企業、物流商种类各别的内部ERP體系实現互联互通、可视化、透明化的根基请求，今朝究竟上已成為阿里大物流计谋的成长瓶颈。
致使呈現這一状态的缘由，既有客觀方面的，也有主觀方面的。就客觀身分而言，“中國智能物流網”要打造的物流生态圈其将触及的营業范畴范围很是弘大，用“包涵四海、吞吐八方、一扫而光”来形容也其实不為過，从全世界范畴内過往2、三十年的IT信息化实践汗青来看，尚属前所未有，更谈不上有甚么乐成的履历可以效仿（失败的参考一样也没有）。
就主觀身分而言，阿里起家于互联網的新经济，對属于传统行業與常识范围的供给链與物流辦理范畴IT信息化，紧张缺少履历與常识堆集（几年前失败的阿里“钱掌柜”也许可视為前車可鉴）。今朝承當“天網”脚色的IT信息平台“物流宝”，其體系整體计劃设计與利用功效架构的DNA程度比力低端（比之KD/UF尚且還不及），尴尬大用，难以承當“中國智能物流主干網（地網）”的“信息中枢”的重担。
有人也许會質疑，凭阿里的财雄势大，要钱有钱、要人有人、要技能有技能，莫非连一套合适请求的“高峻上”IT信息化體系平台都做不出来？對付這個问题要给出令世人佩服的答复很难，由于這個触及到了對所谓“高峻上”辦理软件若何理解并熟悉的范围。今朝有關圈内助士根基一致的共鸣是：高端辦理软件并不是有钱有人有技能就可以成事的，即使是IBM、微软也只有败绩、没有乐成。
但不管若何，马云构建大物流生态圈的计谋构思，笔者是十分认同的。固然今朝菜鸟在进步的門路上碰到了坚苦，但假以光阴，信赖必定會在将来以某种方法实現冲破而展翅高飞。若要将阿里的物流计谋與京东的物流计谋两相比力，二者在所要解决问题的本色與方针，現实是不异的： 都是商品的散布式倉儲，都是讓商品离買家近来；分歧的地方在于，马云的计谋属于“道”的层面，刘强东的计谋属于“術”的层面。
诚如马云所言：“菜鸟起来的焦點设法，仍是那句话，去支撑无数的快遞和物流公司，帮他们乐成，只有他们乐成了，他们才能去解决電子商務的问题，咱们是社會化物流的信奉者”；“這件事我已想了4、五年，谁都不克不及包管你必定不失败，可是万一被咱们搞成為了，我感觉此生无悔”。而恰是這几句话，令笔者顿生无穷感伤，由于早在十年前，笔者在制订并施行华為公司的區域物流计谋時，就曾萌生過近乎雷同的假想。韶光荏苒，悠悠岁月，统一個空想，分歧的世界！
小米手機在短短几年間的异军崛起，不单令很多對電商钟情的人士感触诧异、感触振奋，同時也令包含华為在内的一众老牌手機廠商感触為难、感触汗颜。因了小米的乐成，坊間關于“粉丝经济”，關于“互联網思惟”的热议一度甚嚣尘上、纷歧而足，仿佛本日小米所获得的成绩，重要都是創建這些虚头巴脑的名词與觀點之上。
對此，京东刘强东明显不觉得然，他在京东内部早會上就曾说過：大师万万不要说甚么互联網思惟，由于可能會走火入魔；传统卖手機的都要经由過程渠道，由于品牌商不直接接触用户，而采纳层层批發的方法；小米的乐成焦點仍是把供给链的效力晋升了，低落了本钱，這是暗地里的经济纪律。
刘强东的见解笔者深表赞成。借使倘使没有好的性價比（代價固然必要足够低），借使倘使没有好的购物體验（動動鼠标就送貨抵家）那一大帮所谓小米的铁杆粉丝，還會断念塌地推戴么？你觉得他们真的是一群“脑残”？由于收集直销没有渠道商的层层加價，出廠價就是零售價，小米手機才有了连结“最低價”的本钱；由于在短短三年間便敏捷实現了在天下十個重要都會的分倉结构，才包管了小米手機的電商物流可以或许敏捷投遞買家手中。也许這些才是表象之下小米焦點竞争力可以或许走得久远的重要构成身分。
反觀华為的手機之路，从早年間由于對本身做渠道分销没信念，犹夷由豫挥霍時候很多多少年，到厥后由于要承當绞杀UT的计谋重担，羞羞答答地做起本身也看不入眼的小通达手機，再到厥后辛辛劳苦、吃力巴拉搭建起各类抵牾冲突與长处轇轕重重的经销商收集，小米手機的横空出生避世加上内部的一場大窝案，才恍然惊醒：仍是（電商）直销，才是王道。华為手機兜兜轉轉一大圈，仍是要回到發迹的老本行“直销”，虽然此“直销”不是彼“直销”，但终归不是任老板一向就很腻烦的“分销（渠道）”。
华為手電機商的起步其实不晚（几近與小米同時），但因器重不敷、举措缓慢耽搁了很多機會。难怪任老板會呵终端部分思惟“太僵化了”，应當“斗胆地干，优先成长、猛成长低本钱的電商，扭轉款式”；“電商做好了今后，可以卖红酒、卖牛肉”，“华為零备件未来均可以拿到網上卖”等等，所有這些依笔者看来，不该當被视為老板“開的一個打趣”，将来現实也不是没有可能，由于業界今朝已有雷同解决方案。仍是老板贤明呐！
電商的焦點是物流，而手電機商物流特别显得首要和關头。由于手機是高價值物品，几乎硬通貨，远程快遞进程中被盗窃、被灭失、被毁坏的危害會成倍增长，试想谁甘愿答应远隔数千千米，讓卖家经由過程快遞公司的层层轉遞，七上八下地等個好几天，才等来从網上订购的手機呢？而這一點又偏偏是當前华為手電機商的一個“软肋”。
因為宜几年曩昔，不管是华為手機的官網商城，仍是其天猫旗舰店，都仍是象當初開张時那样，无論远近，只能是经由過程顺丰速運或邮政EMS，由深圳一地發貨天下的網上買家，而這一點相较小米手機仅用了三年，已然可以或许从“北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、郑州、天津、南京、广州（重庆筹辦中）”10個都會的分倉实現就近發貨，其差距就明显已不是一點、两點。
顺丰今朝是华為手機物流的重要辦事商，不知是由于华為手機分倉太少，而替华為干焦急；仍是由于被华為逼着搞分倉，无奈要替本身辩护；又或是由于面临华為倉儲外包IT信息化的严苛请求，感触力有未逮，其副总裁袁萌在本年初加入一個在深圳坂田召開，有华為相干高管出席的“伶俐物流”集會上的一番發言就颇耐人寻味，从中也许咱们可以看出一些问题的眉目，获得一點有利的启迪：
其一，物流的所有的快，从物流角度来讲只有一個身分，就是間隔短，以是快。最快的公司，实在必定不是说有几多架飞機，最快的公司必定是它能把貨品输送到最切近客户的那一端。由于再快的交通东西，再快的功课辦理，也打不败間隔的上风。伶俐物流的觀點，就是做全部物流供给链的大整合，用很是壮大的IT信息體系，把商品可以或许推送到终极真個堆栈内里去。
其二，顺丰是一家快遞公司。快遞和物流是有區此外，快遞是快遞，物流是物流。快遞公司的特性，一是有很是多的網點，二是没有堆栈。快遞公司所有的中轉園地，全数是拿来做貨品的快速分捡的，是不合适做倉儲的。物流公司干的是倉儲與干線運输，它有很大的倉儲和物流用地，和干線運输資本。
其三，顺丰一向以来很是器重本身的IT體系扶植，顺丰但愿约请有高程度的互助火伴介入，一道去晋升企業的物流信息化程度，实現高度集成的信息化辦理，帮忙顺丰可以或许為终端客户供给更好的辦事。
传统的“渠道分销”模式之下，虽然说渠道商的层层加價會令零售價成倍于出廠價，但如果听信马教員“價值纪律”的说法“畅通环节不缔造價值，只介入分派價值”，也确切有些冤枉他们了，由于渠道经销商現实上也在承當着“物流”事情，只不外這类“物流”非常低效、挥霍，正如早年干過渠道经销商的刘强东所形容的：“商家常常炒来炒去，今天搬到這里，来日诰日搬到那边，每件物品从出工場大門到终端用户手里，均匀搬運最少5次以上”。
但是，恰如刘强东曾讽刺“团购”就是“劫道的”，本色上京东未尝不也是靠进销差價保存的（線上）“二道估客”。物流之于京东，不单是“焦點竞争力”，更是“命脉”。對付品牌商/制造商寄與更大價值指望的電商直销来讲，笔者认為，所谓“京东物流模式”，从计谋层面来看可学、可仿照，而从战術层面来看，则既不成学、也没必要学。将来以马云所谓“社會化物流”為根本的電商物流的底子解决之道应當并将會是：
（一）、基于散布式倉儲，商品出工場大門以后就被直接送往离買家近来的堆栈，以尽可能削减商品在空間上的无效活動、低落本钱；而這些堆栈或自建自营、或外包托管，其所寄存的商品或自有、或寄售、或VMI。
（二）、基于社會化物流所供给的所谓“云倉儲”辦事，N個物流公司在N個都會的N個地址，供给可以或许别离合适N种分歧商品存儲的N個物理堆栈；每個物理堆栈又被劃分成N個逻辑子庫，同時為N個電商企業供给時效快、辦事有保障的“就近倉儲+當地配送”的“倉配一體”辦事。
（三）、每一個電商企業（制造商/品牌商）可以按照本身的現实环境，在便利易用且已多元化的各类大众電商平台（淘宝、微信等）或私有官網商城（EcShop等）開设属于本身的N個網店，接管来自故國各地的海量買家定单；同時基于具备高度可选择性的“云倉儲”辦事，以低廉的本钱、便捷的方法，根据買家定单来历地的数据阐發，敏捷施行或调解在N個方针都會的分倉结构，构成一個属于本身的亦物理、亦虚拟的“立體式”倉儲收集系统。
（四）、創建在法则算法阐發根本之上的主動定单调剂技能，可以把肆意平台来历的海量網上定单，及時、主動、正确地推送到間隔買家近来的具备“商品可用量”的堆栈；物流公司的堆栈功课职員可以同時為N個電商企業，处置N個平台来历的定单，实時、高效、无误地完成發貨使命。全部定单处置與物流功课的全进程可视化、透明化，電商企業的相干职員可辦理、可监控，呈現破例环境可随時施行干涉干與。
（五）、創建在“業界最好实践履历”根本之上的現代供给链規劃與庫存节制技能，可及時监测市場需求的变革，并实時作出得當的反响，帮忙每一個電商企業都能轻松应答分倉数目浩繁所带来的辦理难度，实現商品“需求與供给”在总量與布局两方面的最好均衡，低落庫存危害，提高定单交付的实時率與得意度。
以上所展現的将来智能電商物流的蓝圖脉络，限于篇幅，没法逐一摆列。它既是马云的空想，也是咱们每小我的空想。诚如马云所说“中國智能物流網不但是電子商務的根本，并且仍是将来全部社谈判業的根本”。它终极可以或许实現的焦點關头，是有赖于一個利用現代最新软件技能功效，表現人类丰硕贸易伶俐，固结数十年辦理软件利用履历，具备開放性、包涵性的高端IT信息化大众利用平台的终极創建，并据此构成一個同等、互利、交换、互助的買卖方贸易生态情况，从而实現如乔布斯所言“讓咱们的糊口加倍夸姣”的方针。
本文作者為托友會資深會員前华為供给链物流总监、IT信息體系專家赵杰夫，今朝自立創業，项目為ECP智能物流焦點網，接洽方法：zhaojeff@163.com；微信：z130888。 |
|
發表於 2021-7-10 18:44:12
收藏